早いものでベルフェイスに参画(2020/12/01入社)して1年経ってしまいましたが、この一年間自分が何を考えて、どういう趣旨で組織を動かして来たかについて振り返りも含めて書ける範囲で書いてみようと思います。
正直、実際にCTO(Chief Technology Officer)をやるのは初めてで、テクニカルマネジメントが出来れば良いかと言えばそんな事はなく、他にもやらなければならない仕事のジャンルは多岐に渡ります。
これに加えて、2021/02/01からはCPO(Chief Product Officer)も兼務することになり、プロダクトマネジメントにも真剣に向き合う必要が出てきました。
さらに2021/04/01からは正社員(それまでは執行役員)から取締役にも就任しましたので、経営者として会社全体についても目を向ける必要が出てきたので益々大変です。
この文章は現役の経営者やトップマネジメントの方(CEOやCOO, CTO, CPOなど)や、これからCxOを目指す人などにCTOやCPOというタイトルの人間がどういう事をやっていくべきかの参考になればと思って書いていきます。
会社のステージがアーリー/ミドル/レイターなのか、はたまた上場後なのかそれによって、CTOの主な役割は変わる物です。
CTOがワークしていないとその会社の技術組織は技術戦略が不在で、組織として明確な目標を持てず、さらには会社として獲得すべき技術的な強みや、補うべきウィークポイントの解消などが滞る事になります。
結果としてメンバーであるソフトウェアエンジニアをリテイン出来なくなり、組織が弱体化していく事になってしまいます。
世の中のCEOに声を大にして伝えたいですが、よくCTO採用したいという話を直接・間接両方見聞きしますが、会社のステージと照らし合わせて、どのようなCTOがそのタイミングで相応しいのかを良く考えたほうが良いです。
技術組織については色んな書籍がありますが、自分はレクター広木さん(@hiroki_daichi)の『エンジニアリング組織論』への招待を推しておきます。
エンジニアリング組織論への招待 ～不確実性に向き合う思考と組織のリファクタリング
またオンラインで有料記事として読める Autify VPoE の清水さん(@taka_shmz)のこちらの記事も大変良いです。
こちらは自分のイメージではありますが、ステージごとの会社の状態とエンジニア組織の規模などを整理していきます。
(理想的には投資ラウンドごとに事業の状態がもっと前倒しになっているのが望ましいですが、そんな簡単ではないです！)